樂視CEO賈躍亭在樂視年會上發布演講時稱，超越BAT、超越IAT(蘋果、亞馬遜、特斯拉)都不是樂視的目標，樂視要逐夢環球。同時他還公佈樂視云完工A輪融資，估值70億元人民幣。
“我們以為是否超越BAT不是我們的目標，是否財神娛樂城遊戲版本超越IAT(蘋果、亞馬遜、特斯拉)也不是我們的目標。本年是樂視生態環球化元年，我們的主題是逐夢環球，但願每個人都有這種精神”，賈躍亭在演講中說。
同時賈躍亭公佈樂視云已經完工A輪融資，估值超70億人民幣。樂視云是樂視旗下第四個完工獨立融資的業務，之前三家為樂視影業、樂視體育、樂視挪動智能。(劉璨)
以下為賈躍亭演講全文：
同學們：
前段時間，大家應該在網上都看到胡潤自己拍的一段視頻，說“在下一個時代，樂視有可能會超越BAT……”這也成為這段時間里許多人商量的話題，究竟誰能超越BAT，成為偉大的企業呢？
我們對偉大和超越有差異的看法。在過去，企業只要做大就被以為是偉大的，而且中國足夠大的市場紅利和人口紅利也能養得起許多世界級企業。可是，我們以為企業假如沒有才幹環球化，也不做環球化，不能為環球用戶提供價值時，做的再大也不能稱為一個偉大的企業。這也是今日我們需要商量的一個極度主要的話題。
所以，我們以為是否超越BAT不是我們的目標，是否超越IAT(蘋果、亞馬遜、特斯拉)也不是我們的目標。我常常和大家講，樂視永遠都在創業的路上，今日是，明天也是，后天還是……由於，只有擁有創造精神的企業才能永遠青年。
途經我們這些年的努力，樂視的生態模式已經首創了一些與眾差異的東西，我們但願能夠真正把樂視生態這種獨一無二的模式帶向環球，為環球用戶及人類社會連續創新全新價值。這需要我們要有勇氣連續不斷挑戰自己，甚至要殺向世界上最強盛的競爭對手的主場，跟他們同臺競技。
本年是樂視生態環球化元年，我們的主題是逐夢環球，但願每個人都有這種精神。我感覺欣慰的是，樂視環球化戰略已初戰告捷，7大子生態協同化反正向人們顯現出一個前所未見的世界：樂視體育獲得中超環球獨播版權；超級電視在美國宣戰3SL；超級手機環球首發高通820芯片樂MaxPro，在環球刮起生態手機風暴，帶領智能手機進入生態時代……
我還要通知大家幾個令人昂揚的，超級手機本年將繼續給予蘋果第二擊；樂視超級汽車概念車將在本年北京國際車展亮相……
今日，我們上萬名員工在樂視生態的主場——樂視體育生態中央歡聚，讓我們帶上勇氣，踏上逐夢環球之旅吧！
在通往生態世界的征途上，我但願每一個樂視人都是銳意進取的勇者，由於生態世界的壯美只有勇者才能領略。
2024年，可以毫不夸張地說是樂視波瀾壯闊的一年。過去的一年里，我們用未來定義未來、再用未來定義目前財神娛樂城首存優惠，依托全新的互聯網生態模式，打破界線、生態化反、蒙眼疾走，兌財神娛樂城獎金現了當初許下的一個個諾言，更創立了互聯網生態經濟這一全新的經濟形態。生態經濟的三大特征是：價值重構、共享和環球化，終極由此形成由垂直閉環的生態鏈和橫向開放的生態圈組成的完整生態系統。
回首2024年，樂視生態經濟成效初現，總付費會員數到達2024多萬，是單會員價值最高的互聯網企業。總收入過份200億元，生態總估值突破3000億。此中，互聯網及云生態上演挪動逆襲，樂視云成為環球視頻云、生態云第一品牌。樂視商城進入行業第一梯隊。
內容方面，自制發力開啟霸屏模式；超級電視與TCL強化反，銷量突破300萬臺完勝所有洋品牌，是當之無愧的智能電視第一品牌！超級手機在2024年景為行業最大黑馬，僅用245天出貨量破500萬臺，入股酷派集團全面推動生態開放戰略落地。
互聯網金融完工戰略布局、組織團隊的創建；樂視體育成為行業第一，B輪融資相近完工。超級汽車(SEE策劃)完工戰略布局，頂尖人才連續不斷參加；超級汽車已完工了興奮人心的第一代超級汽車的產品定義和根基研發，開始進入艱難而漫長的生產預備期……
在全體樂視人的共同努力下，環球化已奠定了一個堅實的根基。全員持股和環球合伙人策劃的落地，正吸引越來越多的環球業界大牛參加樂視生態。
過去的一年，我們固然贏得了前所未有的勝利。可是，生態經濟的變革創造之路注定是艱難的，必定會遭受既得長處者的抵制與施壓，注定了通往生態的世界里沒有“容易”二字。
要想征服環球，就要連續不斷創新全新價值！就要打破常識，打破慣例，打破傳統，全方向、全流程創造，各緯度創新全新價值，難度和阻力可想而知。但我以為，能擊敗我們的只有我們自己。
供血不足的內因是我們但願將股權都留給伴隨樂視生態一起成長的員工，讓他們分享生態價值。外因是樂視生態的復雜性與進步性只有少數人能夠懂得，多數人對樂視生態仍看不懂。
這是由於中國20年的互聯網發展史都是一部復制史！僅是把美國的勝利模式照搬過來，沒有創造意識。所以環球獨創的樂視生態模式別人不懂得，我們會用我們的努力和結局證明它的正確性。
戰略決意組織、組織決意成敗。這是我們通往生態世界途徑上遭遇的第2個難題。假如組織不能連續創造，組織不能夠真正生態化，那麼我們的生態混合將面對很大的挑戰。此外，我們還在環球化和化反方面，各個生態間要加強化學反映，緊密協同。
通往生態世界的征途中雖險阻重重，但我相信，沒人能阻止我們向前的步伐。只要全體樂視人存乎一心，協同化反，時刻將用戶長處放在首先位置，就一定能降服萬難，為環球用戶提供極致的生態服務，享受他們送上的贊譽。
選擇明天，就要拋卻昨天！我們的思維應該放在遠方，而不是停留在昨天。
講戰略安排前，我要先強調下我們的企業價值觀。我們和傳統企業、傳統互聯網企業的價值觀有很大差異，甚至完全相反。我們的理念是以用戶價值為要點和第一優先，產業和社會價值第二，企業價值第三。只有知足了用戶價值和產業和社會價值，企業價值就會天然而然地水到渠成。
許多傳統企業為了獲取企業價值、員工價值、股東價值做了許多傷害產業先進的事，所以我們的價值觀是否能夠推動產業先進、推動社會先進這是我們每一個人都應該考慮的疑問。
在這種價值觀下，2024年我們定了幾大目標：
第一，總付費會員突破5000萬。Netflix的一個用戶價值大約是1000美金，由於Netflix會員僅僅是內容會員，而我們的用戶價值比Netflix高許多。當我們高價值的付費用戶突破5000萬時，企業價值可想而知，天然會推動產業先進、社會先進。
第二，總銷售收入突破500-600億，真正到達100億美金銷售額的互聯網公司。此外，超級汽車繼續完善開放閉環的生態系統，組織支援環球化并連續創造。打造四維組織，調撥環球頂尖人才，連續提拔人才才幹，真正讓技術人才變成跨界人才，讓跨界人才變成生態人才，親暱協同最大化發憤活力。
環球化關乎樂視可否成為偉大的生態企業。我們但願在這一年里，樂視生態經濟進入環球，成為環球價值領先的互聯網生態企業。
環球化是生態體系的全面環球化，絕非某終生態為環球用戶提供服務。
環球化方面，我們但願智能終端首要能贏得極度大財神娛樂城在線客服的突破。超級手機、超級電視但願能作為尖刀殺向美國、印度、歐洲等要點市場的心臟，互聯網及云生態全面跟進，超前環球布局。
超級電視主攻美國與印度市場，以華人市場為第一批重要蓋住人群，中國市場銷量600萬臺；超級手機進入海外主流市場，中國市場目標銷量到達1500萬臺。樂視體育環球戰略加快，繼續夯實行業絕對第一身份；內容方面爭取付費用戶實現行業第一，票房收入保二爭一；樂視云完工A輪融資，成為樂視生態第4個獨角獸；互聯網金融不鳴則已，但願通過互聯網生態模式帶領金融產業進入互聯網生態時代。
生態專車模式初步形成，易到實現訂單目標每天100萬單，增加運營車輛100萬輛，突破100萬司機，力爭年內過份Uber，成為行業前二。
可能在外人看來，樂視想成為一個偉大的生態型企業也許又是一個堂吉訶德的理想？但2024年發表的超級電視、2024年發表的超級手機，當年被取笑過的理想目前都已經一一兌現。超級汽車“SEE策劃”出來時，行業取笑我們吹噓。本年北京國際汽車展上，超級汽車概念車將正式亮相，“我們吹的牛又一實現了！”
壟斷中國互聯網的巨頭可以擊敗、收購、參股任何互聯網公司，但我以為它們無法擊敗樂視生態模式。樂視在生態時代有可能不會勝利，但樂視生態模式一定會獲得勝利。
只有被99%的人取笑過的理想，才有資格談那1%的勝利。
2024年，我們要組建一支獅狼團隊。要逐夢環球，需要我們每一個leader都要像百獸之王獅子一樣的首腦才幹，還需要擁有狼群一樣的精神。
天然界中，獅子和狼是很難共存，融為一個團隊的。但樂視生態恰好要挑戰自己，而不是像傳統企業那樣去選擇簡樸的途徑。
在許多傳統企業和互聯網企業中，很難容忍在一個領域中存在兩個大牛，尤其是兩個才幹接近的大牛，成為所謂的“一山不容二虎”。
我們但願在樂視生態這種環球獨占的四維組織中，能打破這種近況，每一個生態、子業務線都能同時擁有好幾頭獅子引領群狼突財神娛樂app推薦破傳統。這需要每一個leader用遼闊的胸懷包容更多的人，同時能收容其他的獅子一起向前，能夠真正成為一個環球化組織，真正讓環球頂尖人才無縫地融入到我們的團隊中。
打破界線、生態化反，共創共享生態世界。這是樂視的夢想，也是樂視的精神。
環球化是每一個樂視人的使命。逐夢環球、征服環球，需要我們用自我推翻、蒙眼疾走的樂視精神，每個人都帶著的勇氣和必勝的信心。強烈的自信能讓一個人爆發出無窮的潛能，能讓一個人真正走向勝利。
今日，我們正在創新一個全新的生態模式，但願能帶領環球科技產業進入生態時代。這是全新的出發點，這也是追夢的原點，這更是崛起的支點！在我們創新的生態世界中，全新的生態模式將讓個人才幹得到極大開釋、意志與精神獲得極大自由，每個人都有勇氣和信心，去陰礙世界，創新一個自己夢想的未來。
帶上勇氣，踏著力氣，戰勝自己，你會成為巨人！
但願我們每一個樂視人一起攜手，環球逐夢。由於，當環球互聯網產業創造乏力、當一切被監禁時，只有理想可以自由流動。
